Porters fem krefter

Når man skal analysere konkurransen i et marked, sett fra et selskaps ståsted, kan man benytte Porters modell som opererer med fem forskjellige krefter:

  1. Konkurrenter – disse har tross alt konkurrerende produkter og eller tjenester.
  2. Kundene – de som kjøper vil som regel alltid kreve å få mer for mindre.
  3. Leverandører – de som sørger for ressursene vil alltid ha best mulig betalt.
  4. Substitutter – hva om kunden plutselig kan bytte ut med noe annet?
  5. Nyetableringer – nye konkurrenter vil kunne gi omveltninger og er derfor trusler.

I senere tid har man også begynt å ta stilling til hvordan komplementære goder påvirker.

Hver kraft over er enten vertikal eller horisontal. Kunder og leverandører utgjør vertikal konkurranse fordi de befinner seg over og under selskapet i den komplette verdikjeden. Dermed er konkurrenter, nyetableringer, substitutter og komplementære goder de horisontale.

Av alle de nevnte kreftene er ofte konkurrentene den største trusselen: En konkurrent vil alltid ønske å vokse seg større, bli mer effektiv, mer internasjonal, mer innovativ, og dermed mer konkurransedyktig.

OBS: Styrken til hver kraft må vurderes, f.eks. med lav/middels/høy. Ellers kan ikke analysen brukes for å ta stilling til noe senere.

Vekststrategi

En vekststrategi handler om hvor man skal konkurrere, dvs. i hvilken bransje man ønsker å vokse seg stadig større. Et annet navn er konsernstrategi. På engelsk er dette «corporate strategy».

Som med konkurransestrategi finnes det også flere typer vekststrategier. Og for hver vekststrategi nedenfor kan passende konkurransestrategi variere.

Diversifisering

I noen tilfeller kan det være naturlig å utvide til nye markeder, fordi man tror at det går an å konkurrere der.

Man har da gjerne en eksisterende fordel som gjør at man tenker slik, dvs. et direkte konkurransefortrinn. I såfall er det diversifisering relatert til eksisterende drift. Her kan man da ofte få samdriftsfordel.

Hvis den i stedet er urelatert betyr det at man satser på noe helt nytt.

Å diversifisere handler ikke nødvendigvis om mer profitt. Noen ganger kan det være fordi nåværende bransje/industri er døende hvor man må redde seg selv før det er for sent.

Integrasjon

Når man velger å innlemme eksisterende distribusjonsledd er dette integrasjon. Det er ikke alltid at dette vil lønne seg, å velge mellom spesialisering og integrasjon er ikke enkelt, det er flere faktorer som må vurderes.

Rent praktisk kan integrasjon gjennomføres ved å kjøpe opp, fusjonere eller inngå i strategiske allianser. Oppkjøp og fusjon er åpenbart mer omfattende og risikofylt, hva som er det riktige valget kommer helt an på situasjonen.

Vertikal

Ved innlemming av distribusjonsledd som befinner seg over eller under i distribusjonsstigen er dette en integrasjon gjort vertikalt. Man kan f.eks. ønske kontroll over utsalgssteder eller fabrikker som produserer nødvendige varer.

Eksempel: Store oljeselskaper som Shell eier alt fra "bunnen" til "toppen".

Horisontalt

Å integrere horisontalt betyr at man skaffer kontroll over distribusjonsledd på samme nivå som en selv.

Spesialisering

Noen ganger er det best å spesialisere seg i stedet for å gjøre flere ting samtidig. Som nevnt lenger opp er det flere faktorer som må vurderes når man tar dette valget.

Mens høy integrasjon tidligere ble sett på som best har spesialisering blitt mer vanlig de siste tiårene p.g.a. Internett og datateknologien som har gitt mer effektive markeder.

Praktisk sett kan man spesialisere seg ved å selge deler av virksomheten eller fisjonere, ingen situasjon vil være lik så hva som er best varierer.

TBC

Strategi som gir suksess

For at en strategi skal kunne gi suksess er det fire viktige krav:

  1. Mål skal være enkle, sammenhengende og langsiktige.
  2. Man må ha god peiling på konkurransen i det markedet man opererer i.
  3. Å utnytte best mulig ressurser og kapabiliteter. (Vanligste konkurransestrategi.) Så man får et konkurransefortrinn.
  4. Effektiv implementasjon – ingenting gjøres halvveis!

TBC

Kritiske suksessfaktorer

Det er alltid noe bestemt som avgjør om man har suksess eller går konkurs – dette blir da en kritisk suksessfaktor. Samme som viktig fremgangsfaktor. Noen selskaper vil ha mange slike faktorer, andre har kanskje noen få.

Overordnede kritiske suksessfaktorer som gjelder alle:

  1. Man må vite hva kundene ønsker og trenger.
  2. Man må tåle å få konkurranse.

Mer konkrete bransjespesifikke faktorer kan f.eks. være:

  • Flyselskaper må finne ut hva som gir lavest kostnad per sete per km.
  • Tidsskrifter (dvs. aviser, blader, o.s.v.) har alltid noen som sier opp abonnementet sitt, da må antallet som starter nytt abonnementet være større.
  • Konsulentselskaper må se på hvor mange timer de fakturerer for, sammenlignet med det totale antall timer som er disponible.
  • o.s.v.

TBC

Konkurransestrategi

En konkurransestrategi sier hvordan man skal konkurrere. Dette er det samme som forretningsstrategi. På engelsk brukes begrepene «business strategy», «competitive strategy» og «business unit strategy».

For hvor man skal konkurrere, dvs. i hvilke bransjer, se vekststrategi.

Det finnes flere typer konkurransestrategier – i hovedsak tre forskjellige. Generiske, ressursbaserte og «blått hav». For de to første finnes det også flere undertyper.

Generisk

Her handler det om hvordan man skal posisjonere seg i forhold til konkurrentene.

Kostnadsledelse

Produksjon med lavere kostnader enn konkurrentene, dermed kan prisen settes lavere. Selskaper som bruker denne strategien er f.eks. IKEA, som p.g.a. kostnadsledelse i hele verdikjeden er umulige å slå.

Differensiering

Å lage noe som er helt unikt og vanskelig å kopiere. Produktet blir her litt dyrere, men fordi det gir mer verdi er det i kundens øyne verdt det. Et av de mest kjente selskapene som bruker denne strategien er Apple.

Fokusering

Å konsentrere seg om et lite segment av markedet for å tilby noe helt spesielt. F.eks. er dette noe Rolls Royce gjør med sine luksusbiler.

Ressursbasert

Her er fokuset på hvilke ressurser man innehar og hvordan disse best kan utnyttes. I tillegg forsøker man selvsagt stadig å skaffe noen som er bedre og (mer) unike.

For å få et konkurransemessig fortrinn må ressursene være viktige, knappe, og vanskelige å skaffe/kopiere/etterligne/erstatte. Ressurser sammen med kapabiliteter er viktigste kilde til konkurransefortrinn og dermed mer profitt.

Blått hav

Om man finner et nytt marked der det ikke er konkurranse enda er dette et blått hav. Da kan man etablere monopol og få høy fortjeneste. På engelsk er dette «blue ocean strategy».

TBC