Imiteringshindringer

For å hindre andre i å kopiere egen suksess trengs det imiteringshindre – det er fire områder:

  • Identifikasjon, her handler det om å tåkelegge hvilke ressurser og kapabiliteter som benyttes.
  • Incentiv, man må gjøre det minst mulig fristende å konkurrere. F.eks. kan man operere med veldig lav pris en stund hvis en ny aktør forsøker å etablere seg. I tillegg må man stadig investere i å forbedre seg.
  • Diagnose, man bør benytte forskjellige konkurransefordeler i stedet for bare èn.
  • Ressursanskaffelse, man må vanskeliggjøre andres anskaffelse av ressursene. Dette gjøres best ved å bruke ressurser som ikke kan flyttes eller etterlignes.

TBC

Verdikapring

Når en kunde har funnet et produkt som gir nytte er den øverste mulige verdien på nytten lik kundens reservasjonspris (se etterspørselskurve). Denne vil alle i hele verdikjeden ønske å kapre mest mulig av, inkludert kunden selv, derav begrepet verdikapring.

For at kunden skal kunne kapre verdi må vedkommende gis anledning til å kjøpe langt under reservasjonsprisen. For at bedrifter skal kapre verdi må de selge nærmest mulig kundens reservasjonspris, samtidig som de skviser leverandørene så de knapt får fortjeneste. Dermed følger det at leverandører kaprer verdi hvis de får mye bedre betalt enn det som er nødvendig for å dekke kostnader.

For at verdikapring ved innovasjon skal være mulig er det fire avgjørende faktorer:

  • Eiendomsrett – hvis man har registrerte patenter o.s.v. kan dette umuliggjøre imitering hvis det ikke finnes alternative løsninger.
  • Kompleksitet og dokumenterbarhet – om eiendomsrett ikke kan etableres vil verdikapring likevel være mulig hvis nyvinningen vanskelig lar seg kopiere eller beskrive.
  • Forskuddstid – om man ligger fremfor konkurrentene må tiden brukes på vedlikehold av innovasjonsfortrinnet.
  • Komplementære ressurser – andre ting som markedsføring, finansiering, distribusjon, service, o.s.v. må også passes på.

TBC

Konkurransefortrinn

Hvis man eier noe som gir mer profitt enn det konkurrenter har, heter det at man har et konkurransefortrinn. Slike fortrinn kan oppstå både internt og eksternt.

Eksternt

Utenfor selskapet kan det f.eks. dukke opp ny lovgivning, finanskriser, o.s.v. Dette vil da påvirke hvert selskap ulikt fordi dets ressurser, kapabiliteter og nåværende strategisk posisjon er ulik andres. De fleste eksterne faktorer inngår i PEST[EL].

Internt

Fortrinn som oppstår internt kommer fra kutting av kostnader, og eller differensiering hvor man tilbyr noe nytt og spennende til kunden tross høyere pris.

Dette er kun mulig etter en analyse av ressurser og kapabiliteter for å finne ut hva det er man bør satse på: Man må finne noe man kan gjøre bedre enn andre. Deretter trenger man en "suksesstrategi". For å sikre varig konkurransefordel må man i tillegg velge en type virksomhet som muliggjør etablering av imiteringshindringer. Her kommer innovasjon og verdikapring inn.

TBC

Analyse av ressurser og kapabiliteter

En konkurransestrategi må ta utgangspunkt i noe som kan gi en fordel. Da må man se på hva bedriften har tilgang til og finne det som har mest verdi.

Fremgangsmetoden blir som følger:

  1. Identifiser ressurser og kapabiliteter samt forbindelser mellom de.
  2. Bestem hvor strategisk viktig og sterk hver ressurs og kapabilitet er. Se på knapphet, relevans, varighet, overførbarhet og kopierbarhet/etterlignbarhet.

Neste skritt vil være å finne en "suksesstrategi" som utnytter det man har funnet.

PEST[EL]

For å analysere hvordan omgivelsene kan påvirke et selskap (indirekte via Porters fem krefter) benyttes ofte PEST hvor man forholder seg til hver forskjellig type av ekstern påvirkning:

  • (P)olitical, dvs. det politiske aspektet. Her inngår politisk stabilitet, skattepolitikk, handelsreguleringer og sosiale velferdsgoder.
  • (E)conomic, økonomiske forhold. Man vil her fokusere på økonomisykluser, inflasjon, rentenivå, arbeidsledighet og disponibel inntekt.
  • (S)ocial, det sosiale aspektet. Her gjelder sånt som inntektsfordeling, konsum, utdanningsnivå og arbeidsholdninger.
  • (T)echnological, teknologiske forhold. Sånt som nyvinninger og forskning befinner seg her.

I tillegg er det også vanlig å se på følgende:

  • (E)nvironmental, miljømessige forhold. Det typiske her er sånt som miljøvern og avfallsdeponering.
  • (L)egal, juridiske forhold. Her inngår all lovgivning som regulerer, f.eks. den som særskilt er for monopoler samt den som generelt gjelder arbeidsgivere.

Som regel vil bare noen av typene være av interesse og i fokus, fordi man må konsentrere seg om det som er viktigst. Dvs. det som påvirker ens egne kritiske suksessfaktorer og dermed lønnsomheten.

PS: Hver typeliste over er ikke uttømmende, det vil alltid finnes flere forhold.

Porters fem krefter

Når man skal analysere konkurransen i et marked, sett fra et selskaps ståsted, kan man benytte Porters modell som opererer med fem forskjellige krefter:

  1. Konkurrenter – disse har tross alt konkurrerende produkter og eller tjenester.
  2. Kundene – de som kjøper vil som regel alltid kreve å få mer for mindre.
  3. Leverandører – de som sørger for ressursene vil alltid ha best mulig betalt.
  4. Substitutter – hva om kunden plutselig kan bytte ut med noe annet?
  5. Nyetableringer – nye konkurrenter vil kunne gi omveltninger og er derfor trusler.

I senere tid har man også begynt å ta stilling til hvordan komplementære goder påvirker.

Hver kraft over er enten vertikal eller horisontal. Kunder og leverandører utgjør vertikal konkurranse fordi de befinner seg over og under selskapet i verdikjeden. Dermed er konkurrenter, nyetableringer, substitutter og komplementære goder de horisontale.

Av alle de nevnte kreftene er ofte konkurrentene den største trusselen: En konkurrent vil alltid ønske å vokse seg større, bli mer effektiv, mer internasjonal, mer innovativ, og dermed mer konkurransedyktig.

Vekststrategi

En vekststrategi handler om hva det er man skal drive med, dvs. hvilke bransjer man skal konkurrere innenfor. På engelsk blir dette «corporate strategy».

Som med konkurransestrategi finnes det også flere typer vekststrategier.

Diversifisering

I noen tilfeller kan det være naturlig å utvide til nye markeder, fordi man tror at det går an å konkurrere der.

Ofte er det fordi man allerede har et direkte konkurransefortrinn. I såfall er det diversifisering relatert til eksisterende drift. Her kan man da ofte få samdriftsfordel. Hvis den i stedet er urelatert betyr det at man satser på noe helt nytt.

Å diversifisere handler ikke nødvendigvis om mer profitt. Noen ganger kan det være fordi nåværende bransje/industri er døende hvor man må redde seg selv før det er for sent.

Integrasjon

Når man velger å innlemme eksisterende distribusjonsledd er dette integrasjon. Det er ikke alltid at dette vil lønne seg, å velge mellom spesialisering og integrasjon er ikke enkelt, det er flere faktorer som må vurderes.

Vertikal

Ved innlemming av distribusjonsledd som befinner seg over eller under i distribusjonsstigen er dette en integrasjon gjort vertikalt. Man kan f.eks. ønske kontroll over utsalgssteder eller fabrikker som produserer nødvendige varer.

Eksempel: Store oljeselskaper som Shell eier alt fra "bunnen" til "toppen".

Horisontalt

Å integrere horisontalt betyr at man skaffer kontroll over distribusjonsledd på samme nivå som en selv.

Spesialisering

Noen ganger er det best å spesialisere seg i stedet for å gjøre flere ting samtidig. Som nevnt lenger opp er det flere faktorer som må vurderes når man tar dette valget.

Mens høy integrasjon tidligere ble sett på som best har spesialisering blitt mer vanlig de siste tiårene p.g.a. Internett og datateknologien som har gitt mer effektive markeder.

TBC