Strategianalyse

En konkurransestrategi må ta utgangspunkt i noe som kan gi en fordel. Da må man se på hva bedriften har tilgang til.

Her følger en fremgangsmetode over hva man må gjøre:

  1. Identifisere ressurser og kapabiliteter samt finne forbindelser mellom disse.
  2. Bestemme hvor strategisk viktig og sterk hver ressurs og kapabilitet er.
  3. Finne en suksesstrategi som gjør at verdifulle ressurser og eller kapabiliteter utnyttes best mulig og dermed blir kilde til et konkurransefortrinn.

Alt det man ikke klarer å gjøre bra selv bør man vurdere å outsource. Et godt eksempel for de fleste vil være den lovpålagte årlige økonomiske rapporteringen.

PEST[EL]

For å analysere hvordan omgivelsene påvirker et bestemt selskap eller en bestemt bransje benyttes ofte PEST hvor man forholder seg til hver forskjellig type av ekstern påvirkning:

  • (P)olitical, dvs. det politiske aspektet. Her inngår politisk stabilitet, skattepolitikk, handelsreguleringer og sosiale velferdsgoder.
  • (E)conomic, økonomiske forhold. Man vil her fokusere på økonomisykluser, inflasjon, rentenivå, arbeidsledighet og disponibel inntekt.
  • (S)ocial, det sosiale aspektet. Her gjelder sånt som inntektsfordeling, konsum, utdanningsnivå og arbeidsholdninger.
  • (T)echnological, teknologiske forhold. Sånt som nyvinninger og forskning befinner seg her.

I tillegg er det også vanlig å se på følgende:

  • (E)nvironmental, miljømessige forhold. Det typiske her er sånt som miljøvern og avfallsdeponering.
  • (L)egal, juridiske forhold. Her inngår all lovgivning som regulerer, f.eks. den som særskilt er for monopoler samt den som generelt gjelder arbeidsgivere.

Som regel vil bare noen av typene være av interesse og i fokus. Hver typeliste over er også ikke uttømmende, det vil alltid finnes flere forhold.

Porters fem krefter

Når man skal analysere konkurransen i et marked for et selskap, kan man benytte Porters modell som opererer med fem forskjellige krefter:

  1. Konkurrenter – disse har tross alt produkter og eller tjenester som ligner.
  2. Kundene – de som kjøper vil som regel alltid kreve å få mer for mindre.
  3. Leverandører – de som sørger for ressursene vil alltid ha best mulig betalt.
  4. Substitutter – hva om kunden plutselig kan bytte ut med noe annet.
  5. Nyetableringer – nye konkurrenter vil gi flere omveltninger og er derfor trusler.

Alle aktører av samme type utgjør altså en kraft fordi de har en viss makt over selskapet.

Hver kraft er også enten vertikal eller horisontal. Leverandører og kunder utgjør vertikal konkurranse fordi de befinner seg et annet sted i verdikjeden. Dermed er konkurrenter, nyetableringer og substitutter de horisontale.

TBC

Vekststrategi

En vekststrategi handler om hva det er man skal drive med, dvs. hvilke bransjer man skal konkurrere innenfor. På engelsk blir dette «corporate strategy».

Også her er det mange forskjellige typer.

Diversifisering

I noen tilfeller kan det være naturlig å utvide til nye markeder, fordi man tror det går an å konkurrere der – ofte fordi man allerede har et fortrinn.

Vertikal integrasjon

Hvis man velger å innlemme (dvs. kjøpe) noen som befinner seg over eller under i produksjonsstigen blir dette en integrasjon gjort vertikalt. Man kan f.eks. ha å gjøre med utsalgssteder som man ønsker full kontroll over.

Oppkjøp

Uavhengig av hva man driver med kan man også gjøre rene oppkjøp når det på en eller annen måte gagner driften. Kanskje det bare er for å få tilgang til veldig unike ressurser.

Avhending

Som med oppkjøp kan det også noen ganger være passende å selge unna.

TBC

Kritiske suksessfaktorer

Det er alltid noe bestemt som avgjør om man har suksess eller går konkurs – dette blir da en kritisk suksessfaktor. Noen selskaper vil ha mange slike faktorer, andre har kanskje få.

To overordnede kritiske suksessfaktorer som gjelder alle:

  1. Man må vite hva kundene ønsker og trenger.
  2. Man må tåle å få konkurranse.

I tillegg har man de mer bransjespesifikke – her er noen eksempler:

  • Flyselskaper må finne ut hva som gir lavest kostnad per sete, per km. eller mil.
  • Tidsskrifter (aviser, blader, o.s.v.) har alltid noen som sier opp abonnementet sitt, da må antallet som starter nytt abonnementet være større.
  • Konsulentselskaper må se på hvor mange timer de fakturerer for, sammenlignet med totalt antall disponible.
  • o.s.v.

TBC

Konkurransestrategi

En konkurransestrategi sier hvordan man skal konkurrere. Dette er det samme som forretningsstrategi. På engelsk brukes begrepene «business strategy» og «competitive strategy».

Det finnes flere typer, i hovedsak tre forskjellige. Generiske, ressursbaserte og «blått hav». For de to første finnes det også flere undertyper.

Generisk

Her handler det om hvordan man skal posisjonere seg i forhold til konkurrentene.

Kostnadsledelse

Produksjon og distribuering av produkter og eller tjenester til en uslåelig pris. Selskaper som bruker denne strategien er f.eks. IKEA.

Differensiering

Å lage noe som er helt unikt og vanskelig å kopiere. Et av de mest kjente selskapene som bruker denne strategien er Apple.

Fokusering

Å konsentrere seg om et lite segment av markedet for å tilby noe helt spesielt. F.eks. er dette noe Rolls Royce gjør med sine luksusbiler.

Ressursbasert

Her er fokuset på hvilke ressurser man innehar og hvordan disse best kan utnyttes. I tillegg forsøker man selvsagt stadig å skaffe noen som er bedre og (mer) unike.

For å få et konkurransemessig fortrinn må ressursene være viktige, knappe, og vanskelige å skaffe/kopiere/etterligne/erstatte.

Ressursene kan være fysiske, menneskelige, eller organisatoriske.

Fysisk

Her finner vi maskiner, bygninger, råmaterialer, kapital, o.s.v.

Menneskelig

Innebærer kompetanse, erfaring, intelligens, o.s.v., hos hver ansatt.

Organisatorisk

Struktur, kultur, det sosiale, o.s.v., på arbeidsplassen.

Blått hav

Å finne et nytt marked der det ikke er konkurranse enda så man kan etablere et monopol og få høy fortjeneste. På engelsk er dette «blue ocean strategy».

TBC