Kategori: Strategi

PEST[EL]

For å analysere hvordan omgivelsene kan påvirke et selskap (indirekte via Porters fem krefter) benyttes ofte PEST hvor man forholder seg til hver forskjellig type av ekstern påvirkning:

  • (P)olitical, dvs. det politiske aspektet. Her inngår politisk stabilitet, skattepolitikk, handelsreguleringer og sosiale velferdsgoder.
  • (E)conomic, økonomiske forhold. Man vil her fokusere på økonomisykluser, inflasjon, rentenivå, arbeidsledighet og disponibel inntekt.
  • (S)ocial, det sosiale aspektet. Her gjelder sånt som inntektsfordeling, konsum, utdanningsnivå og arbeidsholdninger.
  • (T)echnological, teknologiske forhold. Sånt som nyvinninger og forskning befinner seg her.

I tillegg er det også vanlig å se på følgende:

  • (E)nvironmental, miljømessige forhold. Det typiske her er sånt som miljøvern og avfallsdeponering.
  • (L)egal, juridiske forhold. Her inngår all lovgivning som regulerer, f.eks. den som særskilt er for monopoler samt den som generelt gjelder arbeidsgivere.

Som regel vil bare noen av typene være av interesse og i fokus, fordi man må konsentrere seg om det som er viktigst. Dvs. det som påvirker ens egne kritiske suksessfaktorer og dermed lønnsomheten.

PS: Hver typeliste over er ikke uttømmende, det vil alltid finnes flere forhold.

OBS: De forhold som påvirker mest må vurderes. F.eks. svak/sterk og positiv/negativ. Ellers kan ikke analysen brukes for å ta stilling til noe senere.

Porters fem krefter

Når man skal analysere konkurransen i et marked, sett fra et selskaps ståsted, kan man benytte Porters modell som opererer med fem forskjellige krefter:

  1. Konkurrenter – disse har tross alt konkurrerende produkter og eller tjenester.
  2. Kundene – de som kjøper vil som regel alltid kreve å få mer for mindre.
  3. Leverandører – de som sørger for ressursene vil alltid ha best mulig betalt.
  4. Substitutter – hva om kunden plutselig kan bytte ut med noe annet?
  5. Nyetableringer – nye konkurrenter vil kunne gi omveltninger og er derfor trusler.

I senere tid har man også begynt å ta stilling til hvordan komplementære goder påvirker.

Hver kraft over er enten vertikal eller horisontal. Kunder og leverandører utgjør vertikal konkurranse fordi de befinner seg over og under selskapet i den komplette verdikjeden. Dermed er konkurrenter, nyetableringer, substitutter og komplementære goder de horisontale.

Av alle de nevnte kreftene er ofte konkurrentene den største trusselen: En konkurrent vil alltid ønske å vokse seg større, bli mer effektiv, mer internasjonal, mer innovativ, og dermed mer konkurransedyktig.

OBS: Styrken til hver kraft må vurderes, f.eks. med lav/middels/høy. Ellers kan ikke analysen brukes for å ta stilling til noe senere.

Vekststrategi

En vekststrategi handler om hvor man skal konkurrere, dvs. i hvilken bransje man ønsker å vokse seg stadig større. Et annet navn er konsernstrategi. På engelsk er dette «corporate strategy».

Som med konkurransestrategi finnes det også flere typer vekststrategier. Og for hver vekststrategi nedenfor kan passende konkurransestrategi variere.

Diversifisering

I noen tilfeller kan det være naturlig å utvide til nye markeder, fordi man tror at det går an å konkurrere der.

Man har da gjerne en eksisterende fordel som gjør at man tenker slik, dvs. et direkte konkurransefortrinn. I såfall er det diversifisering relatert til eksisterende drift. Her kan man da ofte få samdriftsfordel.

Hvis den i stedet er urelatert betyr det at man satser på noe helt nytt.

Å diversifisere handler ikke nødvendigvis om mer profitt. Noen ganger kan bransjen/industrien være døende. Da må man redde seg selv før det er for sent.

Integrasjon

Når man velger å innlemme eksisterende distribusjonsledd er dette integrasjon. Det er ikke alltid at dette vil lønne seg, å velge mellom spesialisering og integrasjon er ikke enkelt, det er flere faktorer som må vurderes.

Rent praktisk kan integrasjon gjennomføres ved å kjøpe opp, fusjonere eller inngå i strategiske allianser. Oppkjøp og fusjon er åpenbart mer omfattende og risikofylt, hva som er det riktige valget kommer helt an på situasjonen.

Vertikal

Ved innlemming av distribusjonsledd som befinner seg over eller under i distribusjonsstigen er dette en integrasjon gjort vertikalt. Man kan f.eks. ønske kontroll over utsalgssteder eller fabrikker som produserer nødvendige varer.

Eksempel: Store oljeselskaper som Shell eier alt fra "bunnen" til "toppen".

Horisontalt

Å integrere horisontalt betyr at man skaffer kontroll over distribusjonsledd på samme nivå som en selv.

Spesialisering

Noen ganger er det best å spesialisere seg i stedet for å gjøre flere ting samtidig. Som nevnt lenger opp er det flere faktorer som må vurderes når man tar dette valget.

Mens høy integrasjon tidligere ble sett på som best har spesialisering blitt mer vanlig de siste tiårene p.g.a. Internett og datateknologien som har gitt mer effektive markeder.

Praktisk sett kan man spesialisere seg ved å selge deler av virksomheten eller fisjonere, ingen situasjon vil være lik så hva som er best varierer.

TBC

Strategi vs. taktikk

Forskjellen på strategi og taktikk – enkelt forklart:

  • Strategi er den mer overordnede "planen" man følger når valg skal tas og handlinger gjennomføres, fordi man har satt seg mål man forsøker å nå.
  • Taktikk er en "plan" for èn enkelt handling.

Eksempel: En god taktikk kan vinne en kamp, mens en god strategi vinner krigen.

Kritiske suksessfaktorer

Det er alltid noe bestemt som avgjør om man har suksess eller går konkurs – dette blir da en kritisk suksessfaktor. Samme som viktig fremgangsfaktor. Noen selskaper vil ha mange slike faktorer, andre har kanskje noen få.

Overordnede kritiske suksessfaktorer som gjelder alle:

  1. Man må vite hva kundene ønsker og trenger.
  2. Man må tåle å få konkurranse.

Mer konkrete bransjespesifikke faktorer kan f.eks. være:

  • Flyselskaper må finne ut hva som gir lavest kostnad per sete per km.
  • Tidsskrifter (dvs. aviser, blader, o.s.v.) har alltid noen som sier opp abonnementet sitt, da må antallet som starter nytt abonnementet være større.
  • Konsulentselskaper må se på hvor mange timer de fakturerer for, sammenlignet med det totale antall timer som er disponible.
  • o.s.v.

TBC

Visjon

Når man drømmer om at noe skal bli virkelighet har man en visjon, dette er et ikke-tidfestet mål.

Statens vegvesen har f.eks. sin nullvisjon om 0 drepte i trafikken hvert år.

Visjoner vil forandre seg over tid. I hvertfall vil de enten innsnevres eller utvides.