Strategiske feiloppfatninger

Det finnes flere vanlige strategiske feiloppfatninger som kan bli til feiltråkk:

  • Venting på den øverste ledelsen. Her antar man at ny strategi vil initieres på toppen og dermed tar man ikke ansvaret for det selv.
  • Blind tro på IT som konkurransefordel. Det er sant at IT gir mange fordeler, men hva hjelper vel dette hvis hele bransjen gjør det samme. Løsningen blir derfor i stedet å finne nye ukonvensjonelle forretningskonsepter.
  • Rigid oppfatning om at å være revolusjonerende betyr høy risiko. Dette vil ofte stemme, men å ikke gjøre noe som helst kan bli enda verre.
  • Fusjonering gir konkurransevne. Dette stemmer hvis selskapet man fusjonerer med allerede har evnen, eller den skapes p.g.a. fusjonen. Størrelse i seg selv betyr ikke (økt) konkurransevne.

TBC

Innovasjon: Produkt vs. prosess

Før man har et dominant design vil det være høy produktinnovasjon hvor samme type produkt tar flere forskjellige former. Etter det dominante designet er vedtatt derimot flyttes fokuset til prosessinnovasjon for å kunne produsere produktet raskest og billigst mulig.

Dette er altså på industrinivå, med flere forskjellige aktører som konkurrerer.

SWOT-analyse

Hvis man ønsker å kartlegge hva et selskap gjør bra og dårlig er SWOT-analyse passende:

  • (S)trengths, her finner man styrker: Hva gjøres bra, hvilke kvaliteter har man som gjør at selskapet skiller seg positivt ut, hvilke verdifulle ressurser og kapabiliteter finnes, o.s.v.
  • (W)eaknesses, dette er problemområdene: Hva gjøres dårlig, har man manglende ressurser og kapabiliteter, ..
  • (O)pportunities, her handler det om muligheter som selskapet har: Kanskje man kan ekspandere til nye markeder p.g.a. selskapets posisjon. Er det annet økt behov? Finnes det muligheter for økt positiv omtale av selskapet? Blant annet.
  • (T)hreats, alt som truer selskapet: Konkurrenter / nye aktører, forandret politikk / ny lovgivning, negativ omtale av selskapet, misfornøyde kunder, o.s.v.

Man må først gjennomføre ekstern og intern analyse. Se PEST[EL] og Porters fem krefter. Resultatene sammenstilles og oppsummeres med SWOT. Deretter kan man gjøre strategiske valg.

TBC

Imiteringshindringer

For å hindre andre i å kopiere egen suksess trengs det imiteringshindre.

Det er fire forskjellige områder:

  • Identifikasjon, her handler det om å tåkelegge hvilke ressurser og kapabiliteter som benyttes.
  • Incentiv, man må gjøre det minst mulig fristende å konkurrere. F.eks. kan man operere med veldig lav pris en stund hvis en ny aktør forsøker å etablere seg. I tillegg må man stadig investere i å få mer lønnsom virksomhet.
  • Diagnose, man bør benytte forskjellige konkurransefordeler i stedet for bare èn så motparten ikke enkelt kan diagnostisere fordelen.
  • Ressursanskaffelse, man må vanskeliggjøre andres anskaffelse av ressursene. Dette gjøres best når ressursene ikke kan flyttes eller replikeres.

TBC

Verdikapring

Når en kunde har funnet et produkt som gir nytte er den øverste mulige verdien på nytten lik kundens reservasjonspris (se etterspørselskurve). Denne vil alle i hele verdikjeden ønske å kapre mest mulig av, inkludert kunden selv, derav begrepet verdikapring.

For at kunden skal kunne kapre verdi må vedkommende gis anledning til å kjøpe langt under reservasjonsprisen. For at bedrifter skal kapre verdi må de selge nærmest mulig kundens reservasjonspris, samtidig som de skviser leverandørene så disse knapt får fortjeneste. Dermed følger det at leverandører kaprer verdi hvis de får mye bedre betalt enn det som er nødvendig for å dekke kostnader.

For at en bedrift som driver med innovasjon skal beholde mest mulig verdi selv, dvs. hindre andre i verdikapring, er det fire avgjørende faktorer:

  • Eiendomsrett – hvis man har registrerte patenter o.s.v. kan dette umuliggjøre imitering hvis det ikke finnes alternative løsninger.
  • Kompleksitet og dokumenterbarhet – om eiendomsrett ikke kan etableres vil verdikapring likevel ikke være mulig hvis nyvinningen vanskelig lar seg beskrive og dermed kopiere.
  • Forskuddstid – om man ligger fremfor konkurrentene må tidsforspranget stadig brukes på vedlikehold av innovasjonsfortrinnet.
  • Komplementære ressurser – andre ting som markedsføring, finansiering, distribusjon, service, o.s.v. må også stadig videreføres.

TBC

Konkurransefortrinn

Hvis man eier noe som gir mer profitt enn det konkurrenter har, heter det at man har et konkurransefortrinn. Slike fortrinn kan oppstå både internt og eksternt.

Eksternt

Utenfor selskapet kan det f.eks. dukke opp ny lovgivning, finanskriser, o.s.v. Dette vil da påvirke hvert selskap ulikt fordi dets ressurser, kapabiliteter og nåværende strategisk posisjon er ulik andres. De fleste eksterne faktorer inngår i PEST[EL].

Noen ganger kan også produktlivssyklusen bli påvirket.

Internt

Fortrinn som oppstår internt kommer fra kutting av kostnader, og eller differensiering hvor man tilbyr noe nytt og spennende til kunden tross høyere pris.

Dette er kun mulig etter en analyse av ressurser og kapabiliteter for å finne ut hva det er man bør satse på: Man må finne noe man kan gjøre bedre enn andre. Deretter trenger man en "suksesstrategi".

For å sikre varig konkurransefordel må man i tillegg velge en type virksomhet som muliggjør etablering av imiteringshindringer. Her kommer innovasjon og verdikapring inn.

TBC

Analyse av ressurser og kapabiliteter

En konkurransestrategi må ta utgangspunkt i noe som kan gi en fordel. Da må man se på hva bedriften har tilgang til og finne det som har mest verdi. Helt konkret ser man på ressurser og kapabiliteter:

  1. En ressurs er en produktiv eiendel, dvs. noe som bidrar positivt til virksomheten.
    1. Fysiske, sånt som maskiner, bygninger, råmaterialer, kapital, o.s.v.
    2. Menneskelige, da vanligvis kompetanse og erfaring.
    3. Organisatoriske, dvs. struktur, kultur og det sosiale på arbeidsplassen.
  2. En kapabilitet er noe bedriften gjør spesielt bra, her bruker man en eller flere ressurser.

Fremgangsmetoden blir som følger:

  1. Identifiser ressurser og kapabiliteter samt forbindelser mellom de.
  2. Bestem hvor strategisk viktig og sterk hver ressurs og kapabilitet er. For at en ressurs skal være kilde til konkurransefortrinn må den være knapp og relevant. For at den skal muliggjøre varig fortrinn må den i tillegg være varig og vanskelig å flytte samt kopiere/etterligne.

Neste skritt vil være å finne en "suksesstrategi" som utnytter det man har funnet.