Standard

Man har en standard når man har klart å formulere definisjoner, regler og eller retningslinjer for hvordan noe skal gjøres, bygges eller settes opp. Dette vil gjerne være beskrevet ned til minste detalj i teknisk dokumentasjon av et eller annet slag.

En standard kan være åpen eller privat. Noen kan i visse situasjoner være obligatoriske, og noen kan ikke velges vekk fordi det kun finnes dårlige alternativer.

Pionerfordeler

Er man førstemann ut i et marked vil man ofte ha to store fordeler:

  1. Lavere kostnader. Kreves det unike ressurser kan disse okkuperes eller så kjøper man til lav pris. I tillegg vil tidsforspranget kunne gi billigere og eller bedre produkter enn det konkurrentene senere klarer å tilby.
  2. Anledning til å sette høyere pris. Dette kommer av at førstemann huskes bedre enn alle som kommer tuslende senere. I tillegg kan man etablere og eie industristandarder som andre gjør seg selv avhengige av. Sum summarum blir kundene avhengige og "innelåst".

Punkt 1 over har umiddelbart en mulig bakside: Følgere kan spare utviklingskostnader ved å lære av / kopiere førstemann.

Hvor stor pionerfordelen er kommer an på hvor gode imiteringshindringer man har sånn generelt, samt vanskeliggjøringen av verdikapring ved innovasjon.

TBC

Strategiske allianser

Som vekststrategi vil ofte integrasjon måtte vurderes. Da kan man velge å inngå i en strategisk allianse, men her finnes det flere typer:

  1. Egenkapitalallianse
    1. Fellesforetak, såkalt «joint venture» på engelsk. Her inngår man i en juridisk bindende avtale om å samarbeide om noe, og hvor risiko og avkastning deles mer eller mindre likt.
  2. Ikke-egenkapitalallianse
    1. Lisensiering, når man f.eks. selger rett til å bruke et patent for en viss periode.
    2. Franchising, å betale en avgift mot at man får låne en veletablert og testet forretningsmodell.
    3. Langvarige kontrakter, dette er kontrakter mellom kunde og selger over lengre tid.

Verdikjedelokasjon

Et selskap kan ha et konkurransefortrinn, mens et land får komparativt fortrinn.

At forskjellige steder i verden duger best til forskjellige ting er opplagt. Dette utnyttes hver gang et selskap skal plassere/dele opp verdikjeden sin.

De må da vurdere en rekke faktorer:

  • Tilgjengelighet. Ressursen man trenger mye av må være lett tilgjengelig på det nye stedet.
  • Eget konkurransefortrinn & flyttbarhet. Om man har et konkurransefortrinn basert på interne ressurser og kapabiliteter må disse være flyttbare dit man vurderer å etablere seg.
  • Omsettelighet. Til enklere det er å frakte en vare eller tilby en tjeneste over landegrenser til mer handlerom har man. Tjenester konsumeres ofte når de ytes, så disse er vanskeligere å flytte enn tradisjonell vareproduksjon.
  • Politiske avveininger. Om det er visse typer virksomhet som gis incentiver eller har restriksjoner må dette tas stilling til.

Her må man gjøre en grundig undersøkelse også velges det stedet som passer best.

TBC

Valget mellom spesialisering og integrasjon

Når man velger mellom utvidelse av forretningsområde (dvs. integrasjon) og bruk av markeder i stedet for å gjøre ting selv (dvs. spesialisering) er det i hovedsak tre forskjellige faktorer som bør vurderes. Dette er samdriftsfordel, transaksjonskostnader og økt forretningskompleksitet.

Økt forretningskompleksitet kommer av at selskapets ansatte får flere typer arbeidsoppgaver, og disse drar gjerne selskapet i forskjellige retninger. Man må stadig velge hva som skal prioriteres. Man får splittet fokus. Dette vanskeliggjør selvsagt ledelse og strategiarbeid.

Integrasjon

Det er fristende med integrasjon når man får samdriftsfordel og eller sparte transaksjonskostnader, uten at forretningskompleksiteten øker drastisk.

Andre fordeler er økt kontroll over det som lages. Dette muliggjør raskere produktendringer, i tillegg vil man som regel ha mindre informasjonslekkasjer.

Er markedet lite eller ikke-eksisterende vil integrasjon være selvsagt.

Spesialisering

Å integrere kan kreve mye kapital, tid og kunnskaper for å komme igang.

Finnes det et marked er det ofte best å heller kjøpe/»outsource». Dette muliggjør raske tilpasninger hver gang det skjer noe nytt. Hvor mye markedsmakt selgerne har er viktig.

Transaksjonskostnad

Når man bruker et marked vil det ofte oppstå en eller flere transaksjonskostnader.

Først kommer søkekostnader, dvs. kostnader som oppstår for å finne en kjøper eller selger. Deretter har man gjerne prisforhandling, kontraktskriving (dvs. avtaleinngåelse) og mulig "overvåkning" av motpart for å bekrefte innfrielse.

Om motpart bryter avtalen kan rettslige skritt bli utfallet, dette er både tidkrevende og dyrt.

Produktlivssyklus

Alle produkter har en livssyklus som består av fire forskjellige faser, og det er de første fasene som er viktigst å forstå:

  1. Introduksjon – et nytt produkt som lanseres vil først bare få «innovatører» som kunder. Dette er eventyrlystne og nysgjerrige typer som ofte prøver nye ting. Salgsvolumet vil her være lite og konkurrentene ganske fraværende. Dermed blir lønnsomheten også dårlig, eventuelt negativ.
  2. Vekst – når produktet tar av fordi "vanlige" brukere har fattet interesse vokser salgsvolumet raskt. (Kan utløses av at dominant design og mulige tekniske standarder etableres.) Her øker lønnsomheten, noe som igjen tiltrekker flere konkurrenter.
  3. Modning – etter en stund vil salgsvolumet stabilisere seg og senere gå ned. Antall konkurrenter vil avta, men lønnsomheten forblir høy.
  4. Tilbakegang – når produktet er forbi modningsfasen er det "døende". Da går både salgsvolum og lønnsomheten ned. Det blir også enda færre konkurrenter.

Stordriftsfordel og produktdifferensiering (se konkurransefortrinn) vil gå fra liten under introduksjonsfasen og vekstfasen, til å bli høy både for modningsfasen og tilbakegangsfasen.


Jeg synes begrepet produktlivssyklus er mest passende å bruke, men andre bruker ofte industrilivssyklus eller markedslivssyklus.

Det spiller liten rolle så lenge man forstår at et produkt / et marked / en industri har en begrenset levetid og at de til slutt dør. Hvor lang tid det tar varierer. Alle som ikke ønsker å gå konk må derfor stadig innovere for å tilby nye eller bedre produkter.

Både etterspørsel og ny kunnskap sørger for at syklusen beveger seg fremover.

Strategiske feiloppfatninger

Det finnes flere vanlige strategiske feiloppfatninger som kan bli til feiltråkk:

  • Venting på den øverste ledelsen. Her antar man at ny strategi vil initieres på toppen og dermed tar man ikke ansvaret for det selv.
  • Blind tro på IT som konkurransefordel. Det er sant at IT gir mange fordeler, men hva hjelper vel dette hvis hele bransjen gjør det samme. Løsningen blir derfor i stedet å finne nye ukonvensjonelle forretningskonsepter.
  • Rigid oppfatning om at å være revolusjonerende betyr høy risiko. Dette vil ofte stemme, men å ikke gjøre noe som helst kan bli enda verre.
  • Fusjonering gir konkurransevne. Dette stemmer hvis selskapet man fusjonerer med allerede har evnen, eller den skapes p.g.a. fusjonen. Størrelse i seg selv betyr ikke (økt) konkurransevne.

TBC